Waarin nieuwe partner Edwin Bouwman stilstaat bij het belang van menselijke waarden bij het zoeken naar nieuwe generaties leiders, Pamela Boumeester uitlegt hoe je talent het best kunt laten groeien, Jan Berent Heukensfeldt Jansen de kracht van cultuur binnen organisaties belicht en Dries van der Vossen in een wijnkelder besefte dat het leven een kwestie van doorgeven is.
1. De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Edwin Bouwman: “Ik heb acht jaar in de executive committee gezeten bij een Iers beursgenoteerd bedrijf dat door ‘buy and build’ groot is geworden. Heel groot zelfs: de omzet is van ruim 50 miljoen begin jaren zeventig, gestegen naar 35 miljard nu. Een enorme acquisitiemachine, met elke week wel een overname. Vaak waren het familiebedrijven die gekocht zijn omdat er geen opvolging was of om het bedrijf verder te ontwikkelen met de aanwezige kennis. Het is een onderneming in de bouwmaterialensector: die is per definitie lokaal en dus decentraal georganiseerd – en dat moest ook zo blijven, of zo’n vestiging nou onderdeel van een grote club werd of niet. Dat maakte opvolging vaak wel een issue. De reservebank was leeg om al die bedrijven van de juiste opvolging te voorzien. Ik kreeg te maken met een soort zoekopdracht: ‘We are missing the next layer of leadership to develop this company over the next decades.’”
“Leiderschapsafwegingen betroffen niet alleen het omgaan met schaalvergroting, maar ook de manier waarop we managementlagen toevoegden, opdat de onderneming zo decentraal mogelijk besluitvaardig kan blijven. Zo vormden we businessunits met bij elkaar passende bedrijven. En welke leiders passen vervolgens bij zo’n telkens groter wordende onderneming terwijl we wel een decentrale aansturing kunnen behouden?”
“Samen met de CEO heb ik me binnen die context flink gespecialiseerd in deze opvolgingsproblematiek, en bij gevolg in leiderschapsontwikkeling. We zochten hands-on ondernemende leiders die strategisch en financieel goed onderlegd waren, maar ook goed waren met mensen. En vooral mensen die ‘living the values’. En die waarden zijn het creëren van veiligheid, een hart houden voor de gemeenschap en de lange termijn, integriteit stimuleren, tegenspraak organiseren, teamspeler zijn. Mannen en vrouwen die in hun gedrag een te groot ego lieten doorschemeren, kregen het lastig.”
“Mensen worden aangenomen op inhoud en ontslagen op gedrag, dat is iets dat ik tijdens mijn werk bij deze multinational heb ontdekt. Ik ben zelf opgeleid als financial, onder meer bij Shell. Nuttige, zelfs zeer relevante kennis – maar bedrijfsmatig succes wordt uiteindelijk vooral bepaald door menselijk gedrag. Als je communicatie matig is, wanneer je onveilige situaties laat lopen of boven je macht grijpt en dat niet door hebt – dat soort menselijk gedrag kan een team uit de rails laten lopen en een onderneming zelfs schaden. Positief gezegd: persoonlijkheid, drive, ambitie, weerbaarheid, samenwerking – dat zijn eigenschappen die niet meteen in geld zijn uit te drukken maar wél van onschatbare waarde zijn voor een organisatie. Ik zei als ik iemand aannam vaak: dit of dat verwacht ik van je. Maar wat ik er altijd bij zei was: maak vooral de anderen in je team beter en zorg zo snel als mogelijk is, voor je eigen opvolging.”
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Elke werknemer moet een acht zijn of een acht kunnen worden, zeg je weleens. Leg eens uit.
Pamela Boumeester: “Veel mensen hebben massa’s talent, maar zitten niet op de plek in een organisatie waar dat talent optimaal wordt aangesproken. Of ze zitten helemaal niet bij het goede bedrijf. Maar die frictie moet je zelf herkennen, en je omgeving moet die ook willen zien – met name je leidinggevende. De vragen die je jezelf moet blijven stellen: doe ik mijn werk goed genoeg? Lever ik nog wel een goede bijdrage? Past wat ik doe nog wel bij wie ik ben? Een probleem in veel organisaties, ook commerciële, is dat veel bittere pillen worden verguld. Vaak is het oordeel: iemand doet wel zijn best. Dat lijkt me een enorme diskwalificatie. Vaak komt daar dan namelijk achteraan: maar het kan beter. Veel meer hebben zowel leidinggevende als werknemer bij een grondige, menselijke analyse van wat er nog niet goed genoeg gaat – en waarom dat het geval is.”
Stel dat je merkt dat je niet helemaal op je plek zit in een organisatie. Wat kun je doen om ellende voor te zijn?
“De bal ligt allereerst bij jou zelf. Je zult je buikgevoel moeten omzetten in het zetten van een mentale stap: het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen werkgeluk. De volgende stap is net zo moedig: vind iemand die je kan helpen, bij voorkeur je baas. In het ideale geval ga je je baas figuurlijk te lijf, zeg ik weleens. Die heeft immers een verplichting om zijn mensen optimaal te casten, om het beste uit zijn mensen te halen. En daar kun je hem of haar aan houden. Vaak vertroebelen je eigen ambities, krapte op de arbeidsmarkt of gemakzucht deze matchmaking.”
“De Bestuurskamer kan natuurlijk van dienst zijn bij het zetten van deze lastige stap, met coaching en interventies. Zelf had ik als baas bij de NS te maken met een ondergeschikte die in de lijn een stap hogerop wilde. Superleuke man, filosofisch sterk, maar ik vond hem niet de ideale persoon voor de pittige directiefunctie die op tafel lag. Gaat niet lukken, zei ik dus tegen hem – om daarna de diepte in te gaan. Wat wil je echt? Wat kunnen we op dat vlak voor elkaar betekenen? Na een aantal gesprekken kwamen we erachter dat hij liever directeur van een Vrije School wilde worden. Ik heb hem gezegd: ga vliegen, ik geef je een zetje en help je vooruit. Dat is uiteindelijk ook gelukt – zo stoer!”
Stel, je bent geen acht maar je wil óók niet vliegen?
“Niets is vrijblijvend, wat mij betreft. Zelfs als iemand zichzelf consequent wel een acht vindt, op wat voor terrein dan ook, terwijl je als leidinggevende niet meer dan een zes ziet, ontstaat op termijn een onoverkomelijk probleem. Elke mismatch moet je als leidinggevende dan te lijf gaan met een outplacementprocedure. Maar een goede leidinggevende is die situatie natuurlijk voor. Die is al lang een gesprek aangegaan met iemand die ‘underperformt’ op grond van die discrepantie tussen wensen en werkelijkheid. Die moet dus ook allang in beeld zijn gekomen, en dat kan door het consequent voeren van goede gesprekken over de talenten, mogelijkheden en wensen van de werknemer.”
3.Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Jan Berent Heukensfeldt Jansen: “Een boek dat iemand suggereert, een presentatie waarvoor je wordt uitgenodigd op een avond dat je eigenlijk niet kunt, of een interne opleiding net buiten je expertiseveld – zulke zaken zijn een soort fruitman. Je kunt een lekkere appel laten liggen, als het extraatje dat je niet per se nodig hebt. Maar ik zeg liever: pak eruit wat je nodig hebt. Het levert altijd minstens een inzicht op.”
Een vrouw die voor een Duits autobedrijf werkte, moest iets onderzoeken en presenteren aan de board. Ze was klaar met haar verhaal en er daalde een pijnlijk stilte neer. Waarna een van de bestuurders haar keel schraapte en een vraag stelde: op welke data baseer jij je precies? Een ander haakte in: hoe heb je het precies onderzocht? Duitsers zijn behoorlijk proces-gestuurd. Houd je zo’n presentatie in de VS, dan vraagt iedereen naar je ervaringen, naar je mooiste verhaal. Zodra je over de technische kant begint, tuurt iedereen glazig in de verte. Volkomen andere beoordeling – en beleidsgevolg. Zie hier, hoe dwingend culturen kunnen sturen.”
“Lees goede boeken, zeg ik tegen zoveel mogelijk mensen. Zelf werd ik blij van Erin Meyer, The Culture Map. Als je Geert Hofstedes ‘Cultures and Organizations’ hebt gelezen, en helemaal bij bent op het gebied van verschillen in culturen in een bedrijfsomgeving, levert dit boek letterlijk een wereld aan reflectie. Meyers wereldwijde ervaringsgeschiedenis levert verrijking van je geest een energie voor leiderschap dat past bij deze tijd.”
“Andere vrucht uit de mand: de Ted-talk van Dr. Steve Peters. Die zegt: je emotionele brein is oneindig veel sterker ontwikkeld dan je rationele brein. Je kunt dat niet sturen, je kunt er alleen mee leren omgaan. In de sport, waar ik jarenlang heb gewerkt, zie je dat volkomen. Mensen denken aan een clean-cut proces te werken, in een rechte lijn van A naar B. Maar ze worden ondertussen door eindeloos veel emotionele triggers beïnvloed. Je kunt de geweldig inspirerende speech zien op YouTube.”
“Je kunt sleutelen aan dit soort basale triggers. Uit het prachtboek ‘Kracht van het negatieve’, van de Amerikaanse journalist John Tierney, het volgende voorbeeld. Stel je voor dat ik van een gewaardeerde collega over een aanstaande zakenrelatie hoorde: nou, veel succes ermee, ik ken die gast en het is een behoorlijk stuk werk. Dan moeten daar wel twintig goede ervaringen tegenover gaan staan, wil ik mijn beeld bijstellen. Zo krachtig zijn dat soort signalen die diep in ons brein nestelen.”
4.De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer een persoonlijke suggestie geeft die helpt om het leven nog mooier te maken.
Dries van de Vossen: “In een zomer, een kleine halve eeuw geleden, reed ik met de vader van een vriend mee naar Spanje. Hij moest onderweg stoppen in de Bourgogne: wijn ophalen. Hij wist een adres, had hij me verteld, waar ook ik een keer zou kennismaken met wérkelijk goede wijn. In Morey-Saint-Denis, walhalla van de Grands Crus, stopten we voor het domaine van de familie Lignier. Gelouterd trokken we na een paar uur weer verder: die ervaring heeft me voor het leven gevormd als wijnliefhebber, of verpest, wie zal het zeggen.”
“Afgelopen zomer stond ik, for old times sake, met mijn echtgenote in exact dezelfde wijnkelder. Terwijl ik met de kleinkinderen sprak van de mannen die mij toen kennis lieten maken met een van de meest perfecte bourgognes, kreeg ik een intens besef: het leven is doorgeven. Dat geldt natuurlijk ook voor leiderschap bij organisaties – maar feitelijk voor alle dynamiek, alle beweging in de samenleving en in de natuur. Telkens nieuwe generaties leren het vak, en voegen daar telkens eigen elementen aan toe. Dat geldt voor wijn, voor ondernemingen, voor het leven zelf. Toen ik déze keer naar buiten liep, bestond de loutering uit het feit dat ik me volkomen gelukkig voelde als echtgenoot en vader van twee geweldige dochters – die het allemaal op hun eigen manier weer beter gaan doen dan wij.”
