Private equity roofkapitaal? Dat is bepaald niet mijn indruk. Tijdens mijn loopbaan heb ik op verschillende momenten te maken gekregen met private equity – een ervaring die je leiderschapskwaliteiten, om het zo maar te zeggen, op scherp stelt. En dat is buitengewoon leerzaam en zelfs verrijkend.
Toen ik in 2003 aantrad als CEO van de Bilderberg Hotels Groep was de briefing door de toenmalige aandeelhouder: Ten eerste werd van me gevraagd om het bedrijf in Nederland en Duitsland te leiden. Ten tweede, om de banken te verleiden tot herfinanciering van de schulden die op de onderneming rustten. Het waren uitdagende tijden voor de groep en de situatie was zelfs zo matig dat mijn derde opdracht eruit bestond om samen met de eigenaren op zoek te gaan naar kopers vóórdat een curator dat zou gaan doen.
.jpg)
De banken wilden simpelweg hun geld terug, daar zat geen rek. We hebben in korte tijd 23 roadshows georganiseerd met potentiële kopers in Nederland en Duitsland. Voor het grootste deel waren dat private equity partijen – waarvan uiteindelijk 2 grote fondsen de nieuwe eigenaren werden.
Ik leerde onderweg een aantal wetmatigheden waar ik naderhand veel profijt van heb gehad, omdat ze uiteindelijk gaan over het belang van het ontwikkelen van een gezamenlijke horizon die goed is voor de eigenaren en de continuïteit van het bedrijf:
1. Choose you battles
De succesformule van private equity-partijen is: buy low, sell high. Hun horizon is betrekkelijk kort – 5 tot 7 jaar – en binnen die tijd moet de omzet fors omhoog waarbij de operationele kosten geoptimaliseerd worden met een lage overhead. Het is aan het management om te bepalen wat essentieel is voor het toekomstige succes van het bedrijf. Welke kosten kunnen omlaag en welke niet? Waar zitten de kansen voor omzetverbetering?
Je wordt onder het regime van private equity echt op scherp gesteld: Een hoge rendementseis met een beperkte horizon waarin veel moet worden gerealiseerd.. Elk kwartaal worden alle cijfers naast elkaar gelegd, het effect van je beslissingen wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Met het team krijg je een enorme focus en word je gedwongen de juiste prioriteiten te stellen.
Het draait daarbij om het vinden en koesteren van de juiste balans tussen de belangen van het bedrijf en de medewerkers aan de ene, en de wensen van de eigenaars aan de andere kant. Zo wist ik dat de merknaam Bilderberg ook in die moeilijke tijden nog altijd een waardevolle asset was op de Nederlandse thuismarkt. De Amerikaanse eigenaren hadden daar geen gevoel bij: die zagen meer heil in het re-branden van de hotels tot Holiday Inn en Crowne Plaza. Dat hebben we kunnen voorkomen – met succes, al weet je dat nog niet als je die beslissing neemt. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan en een heel goede argumentatie hebben.
2. Wees zuinig op vastgoed
De neiging binnen private equity is nogal eens om al het vastgoed in een overgenomen onderneming te vervreemden – V&D is een goed voorbeeld waar dat toe kan leiden. Verkoop van panden levert inderdaad meteen veel geld op, maar maken van de overgenomen partij een lege huls, die bovendien ook nog eens wordt volgestopt met schulden om de overnamesom te financieren, zonder dat er nog veel bezittingen tegenover staan. Vastgoed was bij Bilderberg een strijd waard. Welke panden zijn ‘must haves’ en welke zouden kunnen worden verkocht? En áls er wordt verkocht, kunnen we de af te dragen huur dan opbrengen? Het merk en het vastgoed behouden is het begin, daarna het merk weer laden door te investeren in het vastgoed en de medewerkers is cruciaal om het bedrijf weer succesvol te laten zijn.
3. Wees een sterke buffer tussen organisatie en eigenaar
Wees het voorbeeld en ga voorop. Verzamel de strategische kennis en inzichten in je leiderschapsteam opdat je optimaal feiten en argumenten op tafel kunt krijgen die de balans tussen onderneming en eigenaar in stand houden. Versterk je team op die kracht en zorg voor optimaal vertrouwen in je team. Vertrouwen door het managen van de verwachtingen en geen verassingen. Wees pro actief en duidelijk in je communicatie
4. Herken de mens achter de fondsmanager
Ook als het hard tegen hard gaat blijft het zakendoen met private equity-partijen mensenwerk. Bouw een persoonlijke band op met je fondsmanagers – ga ervan uit dat ze dat ze niet eeuwig blijven, in de wereld van private equity wisselen mensen nogal eens van positie. Bouw dus telkens opnieuw een goede relatie op en herhaal telkens opnieuw wat belangrijk is voor het bedrijf, welke beslissingen je neemt en waarom. Die herhalingsoefening scherpt je verder in het over het voetlicht krijgen van je verhaal.
Bij Bilderberg lukte het ons een succesvolle turnaround te doen voordat we in 2008 te maken kregen met de kredietcrisis. Samen met de eigenaren hebben we ook die storm uitstekend weerstaan opdat we Bilderberg jaren later goed konden overdragen aan een nieuwe eigenaar. Het was een uitdagend proces en heeft de essentie van leiderschap verduidelijkt: Een goed team bouwen, kennis vergaren, keuzes maken en koers houden.
