Waarin Pamela Boumeester de voordelen van langdurige en veelzijdige coaching belicht, John Jaakke de menselijke waarden achter de bestuurder blootlegt, Inge Brakman een ode brengt aan de papieren krant en Hélène Vletter-Van Dort aanraadt om af en toe ‘uit te breken’.
1. De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Pamela Boumeester: “Binnen de Bestuurskamer houd ik me vooral bezig met evaluaties van rvc’s, met on-boarding en met coaching. Daar zitten mooie casussen tussen. Vooral in de langere trajecten ontdek ik veel waarde. Die omvatten gaandeweg uiteenlopende vraagstukken die je samen met je cliënt oplost. Neem de werknemer die al dertig jaar bij hetzelfde bedrijf werkte, een man met een uitstekende positie – die niet door een deur kon met zijn baas. Als coach focus je dan eerst op de vraag waar die irritatie precies zit. Op welke gebieden voel je je niet gehoord of gezien? Deze man had weinig direct contact met zijn leidinggevende, zo bleek. Die stuurde altijd boodschappers, vooral met opdrachten of met slecht nieuws.
Je kunt je voorstellen dat van zo’n werkrelatie weinig positieve energie uitging. Hij moest leren om die indirecte weg niet langer te accepteren. Weg met de boodschappers, graag rechtstreeks contact. Dat klinkt overigens simpeler dan het is. Veel gedragspatronen zijn nu eenmaal diep ingesleten, hebben allerlei systemische oorzaken. Maar het lukte de man om het contact met de baas sterk te verbeteren.”
“Na verloop van tijd dacht hij: tijd om de bakens te verzetten. Ik vond dat heel stoer – eerst het probleem oplossen en dan in alle vrijheid een zelfstandige keuze maken. Veel mensen vluchten voor het probleem. Dat deed hij niet.”
“Ik heb hem geholpen om met het juiste gevoel te vertrekken: via de koninklijke weg, met alle égards en uitstekende verhoudingen – maar nog zonder een andere baan. Vervolgens heb ik hem begeleid naar een functie bij een familiebedrijf. Daar zat de eigenaar nog aan boord, die gewend was om zich tegen een hoop zaken persoonlijk aan te bemoeien. We hebben samen zijn leiderschapspositie vormgegeven, garanties besproken voor een goede landing, ook binnen de familie en met name met de eigenaar. Ook toen die vervolgens het bedrijf verkocht. Het mooie is dat de nieuwe eigenaar mijn cliënt graag aan boord hield – er was geen stress over zijn positie en aan zijn leiderschap werd niet getwijfeld. Eens in de twee maanden hadden we goede gesprekken over zijn koers en alle zaken die hij tegenkwam.”
“Het fijne van zo’n traject is dat je als coach zakelijk met iemand mee reist, en onderweg samen telkens opnieuw pittige keuzes en problemen van heel verschillende aard aanvliegt. Deze specifieke ontdekkingsreis bracht een hoop talenten in beeld bij deze man, die hij zelf ook nog niet kende van zichzelf.”
“Binnen de Bestuurskamer pakken we steeds meer van dergelijke langere begeleidingstrajecten op. Die spelen zich af rond vragen, die eens in de zoveel tijd opduiken binnen zakelijke verbanden. Mensen hebben behoefte aan goede gesprekken over problemen, uitdagingen en keuzes. Onze coaching helpt mensen goed voor zichzelf te blijven zorgen, ook in een schijnbaar perfecte baan. Neem regie op je loopbaan, zet op tijd de juiste stappen, bereid die stappen ook goed voor. Daar kunnen we op allerlei vlakken bij helpen.”
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Er gebeurt iets met leiders zodra ze in een zakelijke omgeving komen. Leg uit.
John Jaakke: “Er bestaat vaak een groot verschil tussen hoe mensen zich in een bedrijfsmatige omgeving opstellen en hoe ze dat thuis doen. Als partner bij organisatieadviesbureau Boer & Croon heb ik eens voorgesteld om CEO’s samen met hun studerende of net werkzame dochter naar een sessie over het glazen plafond voor vrouwen te komen. Denk je over de carrière van je vrouwelijke collega anders dan over die van je dochter? Die vraag op zo’n manier voor te leggen, dat leek mij wel spannend. Het idee haalde het helaas niet: jammer, want het thuisfront houdt je een spiegel voor. Dochters en zoons stellen vragen die je op kantoor niet hoort. Aan de keukentafel komen soms niet alleen thema’s ter sprake die je aan het denken zetten, ze worden bovendien besproken op een directe manier, zonder meel in de mond. We hebben het er vaak over dat je moet voorkomen dat je je werk mee naar huis neemt. Maar het zou veel beter zijn om ervoor te zorgen dat je als leider je huis mee naar je werk neemt.”
De jeugd als katalysator van nieuw gedrag?
John Jaakke: “Zeker. Jongeren zeggen: walk the talk. Mensen raken niet gemotiveerd door wat de leider zegt, maar door wat hij of zij dóet. Authenticiteit, dat is een eigenschap die jongeren kritischer volgen dan oudere generaties. Hoe écht is iemand? En hoe geloofwaardig is dat? Die vraag is relevanter dan ooit.”
“Dat betekent ook dat je eerlijk moet durven zijn als leider. Niet alles is haalbaar, niet alles is mogelijk. Dat goed kunnen uitleggen, is onderdeel van leiderschap. Dat vergt moed, want zeker in ons land gaat meteen de grasmaaier erover heen als een boud bestuurlijk plan niet helemaal lukt. Mensen snappen heus wel dat dat niet altijd makkelijk is, maar zég dat dan!”
“In mijn boekje ‘Onze raad functioneert prima’, heb ik het hoofdstuk ‘Moed moet’ geschreven. Daarin raad ik bestuurders aan om ruimte te claimen, om het eigen beleid op gezette tijden rustig te kunnen beoordelen. Op eigen merites, zonder groepsdruk. In bestuurskamers sluipt het non-interventiebeginsel al snel binnen: liever geen opmerkingen maken over een ander, dan krijg je zelf ook geen vragen. Laatst las ik een interview met Jeroen Kremers, staatstoezichthouder bij de KLM. Die stelde onomwonden dat het niet altijd maar gezellig hoeft te zijn in de top van een bedrijf. Als toezichthouder, zet hij, moet je mensen laten voelen dat je bereid bent om voor het conflict te kiezen. Niet als doel maar als middel. Mooi gezegd.”
Waarom is zulke authenticiteit juist in deze tijden belangrijk?
“Leiders zouden zich wat meer mogen committeren aan hogere doelen – om vervolgens te zeggen: wat is er nodig om die doelen te bereiken? Bijvoorbeeld door de Europese ESG-regelgeving als positief te zien voor nieuw gedrag in plaats van als hinderpaal.”
“Dat vraagt om een andere houding dan het gangbare: ‘dit zijn de middelen, wat gaan we ermee doen.’ En bij het formuleren van zo’n hoger doel draait het – op het gevaar af dat het de aandeelhouderswaarde en de winstmaximalisatie onder druk zet – toch echt steeds meer ook om de maatschappelijke en ecologische omstandigheden waarin je opereert. Ook op dat vlak zal je wat meer naar je kinderen mogen luisteren.”
3. Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Inge Brakman: “Ik ben als bestuurder als het ware groot geworden in de journalistiek en mijn ultieme inspiratiebron vormen dan ook de dagbladen. Behalve het FD en NRC vallen bij mij thuis ook de Volkskrant en het Haarlems Dagblad op de deurmat en daarnaast lees ik ook regelmatig de Telegraaf. Ik destilleer veel bestuurlijke trends en problemen – en ook oplossingsrichtingen – uit de dagelijkse bijdrage van de geschreven journalistiek aan het debat.”
“Neem de discussie over de veilige werkomgeving, die na het rapport van de commissie Van Rijn alle aandacht trok. Als de Volkskrant vorig jaar niet over de misstanden bij DWDD was gaan berichten, was de kans op zulk gedegen onderzoek een stuk kleiner geweest. Maar de pers was dit thema natuurlijk al veel eerder op het spoor. In 2017 ging het in de kranten al uitgebreid over de Me Too-beweging, al was dat toen nog vooral in de VS. Toen had in veel Nederlandse bestuurskamers al alarmfase één moeten ontstaan: dit is gruwelijk, we gaan alles in het werk stellen om te bekijken of zoiets ook bij ons gebeurt en wat we daartegen kunnen doen. Tja. Er kwamen weliswaar vertrouwenspersonen maar de doorbraak in het denken ontstond feitelijk pas jaren later – eerst met de berichtgeving van BOOS over The Voice, en later met de kwesties bij de NPO. De pers krijgt en neemt de ruimte om te signaleren en bestuurders die de pers goed volgen, herkennen aldus vroegtijdig maatschappelijke thema’s die van belang kunnen gaan worden voor hun business – en daarbuiten. Wie de pers goed volgt, kan frontrunner zijn, het goede voorbeeld leveren.”
“Als toezichthouder heb ik zelf zulke publicitaire rode vlaggen, de waarschuwingen die uitgaan van die eerste journalistieke analyses, leren waarderen. Als er bij een concurrent, een branchegenoot een nare kwestie in de publiciteit komt, is dat bij mij geen kwestie van ‘jammer voor ze’. Dan is het juist extra opletten geblazen: hoe doen we het zélf?”
4. De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer een persoonlijke suggestie geeft die helpt om het leven nog mooier te maken.
Hélène Vletter-Van Dort: “Als ik een taai probleem aan het oplossen ben, helpt het me enorm om me eventjes op iets geheel anders te storten. Laatst merkte ik dat zo’n mentale ‘break out’ je wezenlijk kan raken. In het kader van de vraag of ik misschien Nederlandse taalles zou willen geven, sprak ik met een Syrische vluchteling die onvoorstelbare ellende had doorstaan om uiteindelijk in een verlaten hotel terecht te komen waarin de Nederlandse overheid haar tijdelijk had geplaatst. Dat haalde me compleet uit mijn comfort zone.”
“Beroepshalve probeer ik zakelijke problemen op te lossen vanuit de vaste kaders die ik heb gecreëerd. Die kaders vallen compleet weg tijdens zo’n gesprek. De oplossingsvaardigheid van mensen die onder de meest barre omstandigheden ettelijke grenzen passeren, zonder paspoort, met nauwelijks kleding, voeding en geld… Daarnaar luisteren maakt dat je sneller kunt relativeren. Het maakt vooral ook nederiger. Je eventuele neigingen om problemen op te blazen omdat je stiekem zelf de oplossing niet voorhanden hebt, verdwijnen meteen. Laten we de urgentie van elk zakelijk wissewasje dat we onversaagd willen aanpakken, eens bekijken door de ogen van zo’n vluchteling. Dan zijn het al snel luxeproblemen, die vragen om het parkeren van ego’s en een snelle oplossing, zodat we tijd overhouden om échte problemen aan te pakken.”
“Het zou een geweldige impact hebben als leiderschapsteams regelmatig zulke interventies zouden plegen. Samen een avond voor vluchtelingen koken. Dat kan mensen echt veranderen.”
