De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Inge Brakman: “Een grote interesse van mij is de vraag hoe je van, zeg, een divisiedirecteur een goede bestuurder wordt. Hoe creëer je tijd en focus om naast al die vergaderingen en al dat brandjes blussen na te denken over de toekomst, over zoiets als AI of ESG, over alle aanpassingen die de maatschappij vraagt? Voor veel mensen is die stap van resultaatverantwoordelijkheid en ondersteunende collega’s – met wie je samen je successen viert – naar de bestuurskamer nogal groot. Succes wordt naar binnengehaald door medewerkers, terwijl de bijdrage aan dat succes voor de directie moeilijker te definiëren is. Je bent als bestuurder niet langer ‘one of the guys’, in die zin is het eenzamer. Je krijgt bovendien alleen maar kwesties op je bord waar anderen niet uitgekomen zijn – de allerlastigste klussen. En dan heb je ook nog een RvC en aandeelhouders te managen: gremia die je vanuit hun controlefunctie kritisch mogen bejegenen en daarbij soms vergeten wat die kritiek persoonlijk met een bestuurder doet.”
“Bestuurders die ik spreek, kampen vaak met opgebouwde druk. Ik coachte onlangs een bestuurder die voor het eerst met een RvC te maken kreeg en het ingewikkeld vond, om te gaan met alle adviezen en kritiek. We ontdekten dat die kritiek de periode betrof van voor het aantreden van deze bestuurder – hij kreeg te maken met de opgebouwde kritiek op zijn voorganger, die geformuleerd werd als allerlei goedbedoelde aanbevelingen maar ook met argwaan, met een kritische bejegening: laten we hopen dat jij het beter doet. Ik hielp hem zich teweer te stellen tegen het vermoeden zich te moeten verdedigen, zich eerst te bewijzen.”
“Bestuurders die ik spreek, kampen vaak met opgebouwde druk. Ik coachte onlangs een bestuurder die voor het eerst met een RvC te maken kreeg en het ingewikkeld vond, om te gaan met alle adviezen en kritiek.”
“Het goede nieuws is: je bent als bestuurder gevraagd om die druk te weerstaan, je steekt wat dat betreft echt uit boven de rest. Dat vergt veel relativerings- en incasseringsvermogen. Ik adviseer de bestuurders die ik spreek vaak om vooral ook zichzelf te managen. Niet alleen de problemen van de dag oplossen maar ook boven de materie uitstijgen, de strategie van de onderneming kunnen formuleren en uitvoeren. Gooi die agenda eens leeg af en toe, stel je eigen prioriteiten en niet uitsluitend die van anderen.”
“Voor het blootleggen van deze mechanismen en het in beeld brengen van je eigen vermogens om met die mechanismen om te gaan, is de hulp van een coach handig. Een gesprek kan aanvoelen als een oase van rust van zo’n anderhalf uur. Daarbinnen kun je even uit de waan van de dag worden getrokken en je eigen kracht herontdekken. Het wordt, merk ik, als prettig ervaren als een coach dan weet hoe het loopt in bedrijven, hoe een RvC functioneert, hoe aandeelhouders denken, wat de verwachtingen zijn rond bestuurders. En ook, waarom collega’s op een bepaalde manier op jou reageren – soms zitten de patronen in het systeem gebakken, niet in de eerste plaats in de mens. Dan kunnen we milde systeemveranderingen toepassen die problemen wegnemen.”
“Een voorbeeld van zo’n subtiele systeeminterventie: doorgaans heeft de RvC een voorgesprek voor de bestuursvergadering, waarna het bestuur aan dezelfde tafel aansluit – maar dan is er al een setting, compleet met tafelindeling, ingenomen standpunten en eventuele spanning. Heb dat gezamenlijke gesprek nou in een andere kamer, opdat de groep zich als een eenheid van A naar B beweegt. Drink daar eerst een kop koffie of thee samen, zodat je allemaal op dezelfde manier landt in de vergadering.”
Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
De druk die de maatschappij legt op jongere generaties bestuurders, is dat een groot thema?
Pamela Boumeester: “Zeker. De mensen die ik coach zijn inmiddels een ruim stuk jonger dan ik zelf ben, tot wel twintig jaar. Ik merk dat het als prettig wordt ervaren dat er iemand tegenover ze zit die meer ervaring in de schaal legt, die draden kan ontwarren.”
“Meer dan voorheen hebben mensen – en vooral jongere mensen – de neiging om veel klussen tegelijkertijd op te pakken, overal iets van te vinden. Dat roept allerlei keuzestress op, allerlei vragen: mag ik mezelf op dit thema wel op de voorgrond plaatsen? Ben ik niet te dominant? Gaat mijn werk niet te veel ten koste van het thuisfront? Wat ik ook tegenkom: mag ik mijn mensen wel aanspreken op hun commitment voor het werk – trap ik niet tegen schenen als ze aangeven dat ze in de knoop raken met hun work-life-balance?”
“Vroeger was dat allemaal wat evidenter: je had werk en je had thuis, en thuis stond voor mensen die wat hoger in de boom zaten, doorgaans wel in dienst van werk. Dat was niet per se goed, maar wel duidelijk. Nieuwe generaties bestuurders zullen weer écht moeten leren kiezen voor een leiderschapsrol en de consequenties van je keuzen als leider, én als mens, aanvaarden.”
Hoe kun je zo’n keuze gestalte geven?
“Alles draait om het vraagstuk van regie. Hoe houd je als bestuurder de regie over je leven, je carrière, je maatschappelijke omgeving? En daarbij staat alles in het teken van ‘walk the talk’ – laat zien wat je wil. Voorbeeld. Een klant is directeur-eigenaar van een serie bedrijven. Hij wil wat afstand nemen, maar twijfelt: hij is nog altijd betrokken, wil nog van alles betekenen voor het werk waarvan hij in operationele zin afstand wil nemen. Dat gaat niet samen. Hier dient de kunst van het loslaten, te worden aangesproken.”
“Ik probeer hem uit te leggen dat hij zijn gedrag meer in lijn dient te brengen met zijn diepste wensen. Laat los. Veroorzaak vertrouwen. Delegeer meer. Beperk je tot de hoofdlijnen. Het is een van de moeilijkste dingen die er is: nieuw gedrag maken en dat nieuwe gedrag internaliseren, zorgen dat het bij je past, zodat je het kunt volhouden. Niet consequent gedrag leidt bijna een op een tot misverstanden – of erger: ruzie.”
Wat is de rol van communicatie hierbij?
“Mensen hebben weinig door dat het niet gaat om wat ze zeggen maar meer om wat ze doen, dat hun gedrag de doorslag geeft als het gaat om reputatie, geloofwaardigheid. Als je niet doet wat je zegt, als je niet consistent bent, denken mensen al snel: zal wel. Tien procent afwijken mag wel, maar vijftig procent wordt niet geaccepteerd. Beloof dus niet te veel, formuleer geen onhaalbare plannen. Het is heel belangrijk om je plannen te uiten en ook daar regie in te pakken. Vaak zeggen mensen: ‘we’, terwijl ze ‘ik’ bedoelen. Het gaat om leiderschap, wees dan ook in je taal een leider.”
“We evalueren met De Bestuurskamer ook gezamenlijk leiderschapsteams, we adviseren in overleg ook met meerdere partners samen. Fantastisch om elkaar tijdens die trajecten te versterken – elke partner neemt zijn of haar eigen accenten mee, zijn eigen of haar expertise. Voor De Bestuurskamer is een traject niet snel te omvangrijk.”
Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Hélène Vletter-van Dort: “Ik ben zeer gecharmeerd van het boek ‘On Identity’ van de Frans-Libanese schrijver Amin Maalouf. Daarin maakt hij op een luttel aantal pagina’s een haarscherpe analyse van de verhouding tussen onze identiteit en onze omgeving. De crux: afhankelijk van de omstandigheid waarin wij verkeren, drijft telkens een ander aspect van onze identiteit naar boven. Stel, zegt hij, je bent een homoseksueel in Italië in de tijd van Mussolini, dan wordt je aard een belangrijk aspect van je identiteit – in elke andere tijd, in een ander land is dat veel minder het geval.”
“Toen ik het boek las, moest ik terugdenken aan mijn eerste optreden als commissaris bij De Nederlandse Bank. In een imposante vergaderzaal die je via brede marmeren trappen betrad, met microfoons op tafel en statige portretten aan de muur. Toen ik mijn eerste kritische vraag ging stellen aan de bankpresident vond ik dat eerlijk gezegd best eng. Terwijl, denk die setting eens weg: je stelt gewoon een vraag. Je omgeving bepaalt derhalve je modus operandi, minstens voor een belangrijk deel.”
“Toen ik het boek las, moest ik terugdenken aan mijn eerste optreden als commissaris bij De Nederlandse Bank. In een imposante vergaderzaal die je via brede marmeren trappen betrad, met microfoons op tafel en statige portretten aan de muur.”
“Het boek van Maalouf pak ik regelmatig uit de kast ter reflectie op mijn board-evaluaties en mijn eigen functioneren in boards. Wie ben je? Wat vind je belangrijk? Hoe opereer je? De antwoorden op die vragen zouden niet moeten afhangen van de omstandigheden, terwijl ze dat wel doen. Mijn werk is te ontdekken welk jasje iemand aantrekt bij het uitoefenen van een bepaalde functie. Dan volgt het gesprek over of iemand het fijn vindt om dat jasje aan te trekken – is dat met tegenzin of vanuit vanzelfsprekendheid? Daarbij hoort ook dat ik me inleef in de omgeving van degene die ik coach: wat verwacht men daar van iemand? De vraag of iedereen zich vrij voelt om alle relevante opmerkingen te kunnen maken, is extreem belangrijk – en juist die vraag wordt vaak genegeerd.”
“Het is mogelijk om uit die bepalende setting te stappen. Als iemand tijdens een zakelijke meeting bijvoorbeeld zegt: ‘Ik kan het niet helemaal duiden maar ik heb toch het gevoel dat…’ leidt dat vaak tot herkenning bij de andere deelnemers: ‘Dat heb ik nou ook!’ Als je je eigen kompas ondergeschikt maakt aan de richting die je omgeving je opdringt, wordt het onmogelijk om je adviesrol optimaal te benutten. Zeker nu er wat economische tegenwind ontstaat, en daarmee steeds meer stress, wordt het belangrijker om jezelf los te weken van de ‘identiteitsbepalende’ setting.”
De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
John Jaakke: “In 2016 ben ik naar Santiago de Compostella gelopen, vanuit St. Jean de Port in de Franse Pyreneeën, 830 kilometer lopen over de camino. Ik had natuurlijk al veel gewandeld als voorbereiding, maar uitsluitend in ons vlakke land. Elke dag 25 kilometer met een rugzak naar de volgende refugio, over bergen en door dalen, da’s toch iets anders. Je loopt jezelf leeg. En dat is ook precies de bedoeling.”
“Ik heb die tocht echt als pelgrim gelopen – niet voor de natuur of de omgeving. De zuivering maakte onder meer dat ik inzag dat je heel anders naar mensen kunt kijken dan via ingesleten beelden: waar heeft iemand gestudeerd, met welk accent spreekt iemand, welke auto staat er voor de deur? Elk oordeel kan tijdens zo’n tocht over de schutting. Als verklaard protestant ervoer ik bovendien de enorme kracht van het Katholicisme, de kracht die uitgaat van de herhaling van die rituelen. Zo jammer dat we dat allemaal aan het verliezen zijn. Sinds die tocht probeer ik zorgvuldiger te zijn in mijn oordelen – vaak gaat je onderbewustzijn daarmee aan de haal. Het besef dat dat je niet per se verder brengt, is heel verrijkend.”
