Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Jan Berent Heukensfeldt Jansen: “Ik gebruik nog steeds het boek Intercultural Management van psycholoog en auteur prof. Geert Hofstede, vanwege de zeggingskracht van het boek op het gebied van diversiteit. De traditionele scheidslijn tussen mannen en vrouwen is nogal arbitrair, heb ik altijd gevonden. Je hebt immers vrouwelijke en mannelijke eigenschappen in elk mens. Zo omschrijft Hofstede ook hele landen – als min of meer masculien of feminien. Zijn Model of Culture bestaat overigens uit zes dimensies, die duidelijk maken hoe essentieel cultuur is als succesbepalende factor op de werkplek en, breder gesteld, in het leven.”
“Iemand die verder rijkt dan de platte onderverdeling in seksen is ook organisatieontwikkelaar en auteur Daniel Ofman. Hij schreef een geweldig boek over kernwaarden van mensen: Ofmans kernkwadranten-model gebruik ik vaak. Hij onderscheidt vier dimensies waarop je interacties kunt waarderen: kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie. Dit zijn eigenschappen die je kunt controleren en verbeteren in het kader van persoonlijke ontwikkeling en persoonlijk leiderschap. Je kernkwaliteit – je natuurlijke positieve eigenschap – kan bijvoorbeeld ‘doorschieten’ en recht tegenover iemands gedrag staan waar je allergisch voor bent – dat is je valkuil. Er zijn uitdagende manieren om in dat geval je gedrag aan te passen.”
“Ten derde is Stephen Covey altijd een bron van kennis. Diens aandacht voor de vraag wat je als mens uiteindelijk betekend wil hebben is een uitgangspunt voor echte gesprekken.”
“Een van de concepten die ik ontwierp tijdens mijn directoraat van de Volvo Ocean Race namens de ABN Bank is een circle of engagement, die gebouwd is op het kweken van enthousiasme. Die is losjes gebaseerd op het direct marketingmodel AIDA: attention, interest, desire en action. We moeten ten eerste allebei enthousiast worden over elkaar – ook al kenden we elkaar niet eerder. Dat leidt tot betrokkenheid bij het aangaan van allerlei samenwerkingen en die leiden weer tot creatie. Daarover vertellen we anderen, wat het enthousiasme verder aanwakkert en een goede executie oplevert – dat vieren we, of het gaat niet helemaal goed en daar leren we dan van. Zowel succes als leercurves leiden weer tot enthousiasme en dat maakt die ‘circle of engagement’ rond.”
De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
John Jaakke: “Onlangs ben ik benaderd door de directeur van een middelgroot, bloeiend bedrijf. De man is ook voor de helft aandeelhouder. In zijn RvC zit de andere 50% aandeelhouder, met wie hij het bedrijf heeft gebouwd. De twee zijn begonnen na te denken over de zakelijke toekomst van hun bedrijf: verkopen of door investeren en ze kwamen erachter dat ze daar verschillend over dachten. Hoe moet ik daar nou mee omgaan, vroeg de directeur aan mij. Ik ben aandeelhouder, maar ook directeur, en ik moet rapporteren aan mijn andere aandeelhouder die ook in mijn RvC zit en die een andere visie heeft. Ik voel me de dog in de hotdog – ik merk dat ik in een spagaat ben geraakt.”
“Een interessante casus die over jezelf gaat maar ook over de zaak. Voorop staat: mensen denken vaak dat ze in een unieke ervaring zijn terechtgekomen, dat is natuurlijk niet zo. Jij bent uniek, maar je situatie vaak niet.”
“Natuurlijk zijn er regels in de statuten over tegengestelde belangen. Ik heb hem geholpen bij het om gaan met die verschillende belangen en verantwoordelijkheden. Ik introduceerde hem bij een adviseur die hem kon helpen met het advies over zijn aandelenpakket. Zo kon het probleem professioneel op afstand worden gezet van zijn rol als directeur.”
“Ik zeg altijd tegen mijn cliënten: is dit Jinek-proof? Kunnen je argumenten aan een talkshowtafel standhouden als je wordt bevraagd over bepaald gedrag of bepaalde beslissingen?”
“Ik ben veel met zulke processen bezig voor De Ondernemingskamer. Dan gaat het meestal om conflictueuze situaties en de spanning tussen bijvoorbeeld de familie versus de onderneming. De kunst is dan om de weg naar buiten te vinden. Het proces is daarbij erg belangrijk. Niet om mijn positie te beschermen, maar om achteraf goed en oprecht te kunnen uitleggen waarom ik wanneer welke stap heb genomen. Zo worden beslissingen beter begrepen – wat eventuele conflicten beter hanteerbaar maakt.”
“Ik zeg altijd tegen mijn cliënten: is dit Jinek-proof? Kunnen je argumenten aan een talkshowtafel standhouden als je wordt bevraagd over bepaald gedrag of bepaalde beslissingen? Als het goed is, klopt het verhaal naar buiten met het verhaal waarin je zelf gelooft. Er mag geen verschil zijn tussen de John Jaakke die thuis zit en die aan het werk is. Het is geweldig om op grond van eigen ervaring en inzicht als bestuurder en toezichthouder hulp te kunnen bieden, alternatieve wegen te kunnen uitstippelen. We delen de cases binnen De Bestuurskamer regelmatig, en de intervisie levert samen met onze gecombineerde ervaring denk ik solide advisering op.”
Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Welke uitdaging zie jij voor bestuurders rond grote maatschappelijke thema's?
Dries van der Vossen: “ESG, duurzaamheid, druk op maatschappelijke verhoudingen: in ons advieswerk draait het vooral om de vraag hoe je je als bestuurder die thema’s eigen maakt. Bestuurders kunnen hun verantwoordelijkheid langs drie lijnen invullen. Ten eerste: respecteer de feiten en voorkom zo dromerij en wensdenken. Ten tweede, geef richting: waar gaan we naartoe en wat betekent dat voor iedereen? En ten derde, spreek je mensen aan op hun verantwoordelijkheden en leef dat gedrag vóór.”
“We zijn als Nederlanders enorm goed in plannenmaken maar slecht in executiekracht. We aarzelen nogal om onze plannen daadwerkelijk uit te voeren, ook binnen de genoemde, nogal overweldigende thematiek. Mijn advies: als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan. Met kleine stapjes die wél impact maken. Begin als bestuurder in je eigen omgeving, die je min of meer kunt controleren. Motiveer je mensen om onderdeel van de verandering uit te maken. Door ze voor te houden wat ‘wij als bedrijf’ kunnen betekenen. Niet als dominee, wel door te nudgen. Jonge generaties hebben behoefte aan purpose – maar het is aan jou als bestuurder om daar inhoud aan te geven. Een prachtig voorbeeld: Achmea geeft al z’n fulltime personeelsleden een eigen klimaatbudget. Vrij te besteden, maar wel aan iets dat bijdraagt aan een betere wereld.”
De bestuurder als een soort rentmeester 2.0?
“Een goede term, ja. Er zit veel waarde in het optimaliseren van allerlei marktmechanismen, maar laten we niet de fout maken om die te beperken tot het veiligstellen van winstoptimalisatie en aandeelhouderswaarde. Een van de grootste problemen die ons parten spelen vind ik de enorme vertrouwenscrisis tussen bedrijfsleven en overheid. Wat kun je er nu als bestuurder aan doen om die kloof te helpen dichten? We hebben het vaak over het begrip ‘burgerschap’ in ons land, dat raakt aan vertrouwen in elkaar, in de maatschappelijke ordening. Bij bestuurders ligt een enorme taak om nieuw burgerschap te kweken en begrip voor de verschillende meningen en achtergronden van de medewerkers. Je kunt medewerkers net zozeer helpen zichzelf te ontwikkelen in burgerschap als op het gebied van technische en organisatorische vaardigheden.”
“Laatst kwam ik de CEO tegen van een grote industriële producent. Hij vertelde, naast allerlei andere dingen, dat een kwart van zijn personeelsbestand niet kon schrijven en lezen. Een op de vier was analfabeet. Zijn vraag: wat doe ik daarmee? Voor de output van het bedrijf was het gegeven niet zo belangrijk. Maar hij worstelde wel met zijn sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
“Die gedachtegang inspireerde me. Laten we een voorbeeld nemen aan Nederlandse topondernemers zoals Frits Philips, die al lang geleden inzagen dat hun werknemers beter af zouden zijn als ze zich echt thuis zouden voelen binnen de onderneming. Dat leidde tot scholen, personeelswoningen en sportverenigingen – PSV is daar een late echo van. Philips was uiteraard niet de enige ondernemer die zich als betrokken pater familias opstelde voor zijn mensen. We zijn dat soort ondernemerschap helaas kwijtgeraakt in de globalisering, de flexibilisering van de arbeidsmarkt en de rationalisering van allerlei productieprocessen. Tijd voor een revival, op een manier die bij deze tijd past, wat mij betreft.”
“Deze ondernemer zou mensen kunnen uitnodigen voor bedrijfsinterne schrijf- en taalopleidingen, vrijwillig en al dan niet uit een vast deel van het personeelsbudget betaald door de firma – ik maak me sterk dat veel mensen hun schaamte overwinnen en zich aanmelden. Dat levert op termijn niet alleen beter onderlegde personeelsleden op, maar ook een enorme loyaliteit, die zich weer vertaalt in motivatie en resultaat.”
“Jonge generaties hebben behoefte aan purpose - maar het is aan jou als bestuurder om daar inhoud aan te geven.”
Zouden bestuurders geld dienen vrij te spelen voor burgerschapsontwikkeling van hun werknemers?
“Even terug naar dat Achmea-voorbeeld: we zouden vanuit De Bestuurskamer goed kunnen adviseren over het vaststellen van een budget per werknemer voor burgerschapsontwikkeling. Een bestuurder heeft tegenwoordig een bredere taak dan het zorgen voor goede cijfers alleen. Sociaal bewogen ondernemerschap omvat immers meer dan het proberen te voldoen aan ESG-doelstellingen in de rapportage, waar zich nu de camera nogal op richt. Het is óók een kwestie van betrokkenheid met je team, vanuit je hart, vanuit de overtuiging dat kleine, concrete, menselijke stappen een enorme impact kunnen hebben.”
De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
Inge Brakman: “David Hockney heeft me altijd enorm geïnspireerd. Niet alleen vanwege zijn gebruik van kleuren maar vooral omdat hij heel goed kijkt. Die observaties leiden bij hem telkens tot andere perspectieven – het normale perspectief met een verdwijnpunt draait hij om. Dat probeer ik met coaching ook te doen: mensen met een ander perspectief naar hun eigen verhaal te laten kijken, hun eigen gedrag opnieuw te laten bezien. Observatie gaat natuurlijk niet alleen om woorden: als ik een zelfevaluatie begeleid, merk ik op wat er gebeurt tussen mensen, zowel verbaal – uit tussenzinnen kun je meer informatie halen dan in hoofdzinnen, daar gebeurt het – als ook ook non-verbaal.”
“Hockney werkt met mixed media – fotografie, collages, verf. Telkens opnieuw componerend, kijkend, studerend op materiaal en invalshoek. Kijk eens naar zijn werk ‘The Arrival of Spring’ een serie ‘schilderingen’ die hij op z’n iPad maakte toen hij vanwege corona vast zat in Normandië.”
“Tot oktober is een spectaculaire expositie van Hockneys werk te zien in The Lightroom, in Londen, hij heeft die verbeelding zelf begeleid. Ik moet en zal die spectaculaire manifestatie van zijn kunst in een driedimensionale ruimte zien.” www.lightroom.uk
Schrijf je in voor de updates vanuit De Bestuurskamer via de banner hieronder!
