Veel leiders vinden dat zij in alles het beste moeten zijn, het meeste moeten weten, en kort op de bal moeten zitten. Hierbij een relaas hoe het ook anders kan.
Bij ABN AMRO deden wij geregeld 360 graden evaluaties, die dan met je werden besproken door interne of externe consultants. Als 50 ‘er met leidinggevende ervaring was dit steeds een soort fruitmand waar je uit kon pakken wat op dat moment de meest passende actie was om je leiderschap te verbeteren.
Bij zo een gesprek werd ik verrast door het volgende commentaar: “Heb je weleens overwogen om zaken op je af te laten komen, te zien hoe anderen tot actie komen, en het risico te lopen dat zaken verkeerd gaan?” Maak gebruik van je ervaring en senioriteit door dingen te laten.
Spoedig na deze sessie kreeg ik de leiding van een bedrijf met een bankproduct waar ik weinig verstand van had. Dit was voor mij een unieke kans om een eerste indruk te maken en het geleerde in praktijk te brengen.
Te beginnen bij mijn secretaresse. Op dag 1 vroeg ik aan haar wat ik moest doen om haar efficiëntie te verbeteren. Het is haar vak en makkelijker voor mij om mij aan haar systeem aan te passen dan omgekeerd. Dit had ze nog niet eerder meegemaakt. Daar voegde ik aan toe dat als zij een fout maakte, ik altijd de schuld op mij zou nemen. Dat vond ze wel heel ver gaan. Maar ja een nieuwe baas mag toch bepalen hoe hij het wil hebben. Schoorvoetend ging zij akkoord. Het had een voor mij ongekend effect. Zij was geïnspireerd door mijn blinde vertrouwen, voelde zich volstrekt veilig, tegelijkertijd was het haar alles aangelegen om mij niet in verlegenheid te brengen. Een duidelijke win/win.
Is er een risico aan zo een benadering? Jazeker. Maar dat is er maar 1. Op momenten dat het werk je zelf over de schoenen loopt, er veel stress is, en een bijbehorend energie tekort, dan moet je er toch alles aan doen om rolvast te zijn. Want ga je 1 keer in de fout dan is de geest uit de fles, en word je volstrekt ongeloofwaardig.
Bij mijn eerste presentatie aan de 200 personeelsleden had ik een vergelijkbare actie in petto. Na een algemeen verhaal over de doelen en ambities sloot ik af met mijn voornemen om me niet te bemoeien met operationele taken, en niet, oftewel zo min mogelijk, te vergaderen. Het effect was dat medewerkers zo min mogelijk vergaderingen planden. En als dat dan onontkoombaar was, ze heel kort waren.
Mijn voorgangers waren iets meer dwingende (coercive) leiders dus mijn opmerking dat ik geen operationele taken ging doen werd met de nodige scepsis ontvangen.
Inderdaad vroeg ook dat veel discipline van mij. Wat helpt is dat ik van nature wel graag leer maar niet nieuwsgierig ben. Natuurlijk zag ik geregeld zaken welke mij niet bevielen, of welke ik anders zou aanpakken. Maar ik hield mij afzijdig. Het effect was dat mensen steeds meer met mij gingen delen. Waardoor ik een diep inzicht kreeg in wat er op de vloer speelde. Waardoor ik tijdens ons directieoverleg de goede vragen kon stellen, en soms meer wist dan mijn collega directieleden. Men voelde in de organisatie een grote veiligheid om zaken met mij te delen.
Om mijn filosofie kracht bij te zetten begon ik elk kennismakingsoverleg met medewerkers steevast met de vraag om nog even niet over dossiers te praten. Om vervolgens te praten over waarom je hier zit, wat je uitdagingen zijn en hoe het verder met je gaat. Je hoort dan (persoonlijke) zaken waar je nooit achter was gekomen. Uitdaging is om alles wel goed te onthouden, en er op onvoorziene momenten aan te refereren. Want dan ontstaat er pas echt verbinding.
Treed je dan nooit op? Welzeker.
Een seniore IT er met een cruciale functie en essentiële kennis van de systemen terroriseerde al tijden een afdeling, klaagde over zijn leidinggevenden, meldde dat zelfs aan de OR, en maakte de hele dag cynische grappen tegen en over zijn collega s. Zijn groepshoofd en de afdelingsleider hadden besloten dat zij afscheid wilden nemen ondanks het enorme kennisgat dat hij zou achterlaten. In overleg spraken wij af om nog 1 poging te wagen om het tij te keren.
Gedrieën ontvingen wij een nietsvermoedende betrokkene. Op mijn vraag hoe het ging antwoorde hij prima. Op basis van mijn eigen observaties kon ik zeggen dat ik een andere beleving hadden. Wij staafden dit met duidelijke feiten. Hij werd er stil en ongemakkelijk van. Wij hadden er alle belang bij om hem een opening te geven, maar wel aan te geven dat wij zonder hem doorgaan als de zaken niet zouden veranderen.
Omdat hij zo belangrijk was voor de sfeer op de afdeling besloot ik om hem hoofd sfeer te maken. Mocht de sfeer zijn verbeterd dan gaan wij gevieren buiten de deur een keer goed lunchen. En zo is het gegaan. Vlak daarna nam hij zelfs zitting in de OR en had daar een constructieve bijdrage.
Evaluerend kreeg ik van de beide leidinggevenden terug dat ze zich een beetje schaamden dat ze het zelf niet hadden kunnen oplossen. Onzin natuurlijk. Hier ben ik voor en hoe mooi is het om ieder vanuit zijn eigen rol een mooi resultaat te bereiken.
Mijn afstand tot de organisatie hield mij juist buiten een mogelijke blinde vlek, en maakte het makkelijker om “out of the box” een creatieve bijdrage te leveren.
Bij “De Bestuurskamer” zien wij het als onze rol om een goede gesprekspartner te zijn door geen eigen agenda te hebben, open te luisteren, mee te veren en waar nodig te gidsen.
Wij hebben zelf dieptes en hoogtes mogen ervaren. Dat gaf ons een goedgevulde gereedschapskist waar altijd wel iets passends in zit.
Aarzel dus niet om met 1 van de 6 partners contact op te nemen.
Jan Berent Heukensfeldt Jansen
14 november 2022
