“Gefeliciteerd!”
Dat hoor je van je partner en de rest van je familie, je voormalige collega’s, de headhunter en je aanstaande medebestuursleden. “Gefeliciteerd met je nieuwe positie, in de Raad van Bestuur.” Logisch ook wel, voegen ze toe, je bent geknipt voor de job. Dat voelde je zelf ook. Het is niet voor niets dat ze bij jou uitkwamen. Gezien je ruime ervaring, je kwaliteiten, je resultaten.
En toch begint de werkelijke kennismaking met je nieuwe functie pas als de boeketten zijn uitgebloeid en weggehaald en zelfs de laatste stukken taart op miraculeuze wijze uit de ijskast van je nieuwe werkgever zijn verdwenen. Als ik mensen uitleg wat De Bestuurskamer precies doet, begin ik over die geweldige, belangrijke, leerzame, soms frustrerende en vaak louterende periode. Over die tijd van zakelijke en persoonlijke groei. En over de meerwaarde van een kritisch meedenkende ‘vriend in de boardroom’ in die eerste maanden en jaren.
Ik ken die meerwaarde. Als CEO van verschillende ondernemingen kwam ik er steevast pas na mijn formele benoeming achter wat mijn taak precies inhield. Wat de beren op de weg waren, welke specifieke vaardigheden ik zou moeten aanspreken om mijn missie te laten slagen. Zonder een zakelijke vriend tijdens de cruciale eerste fase van een nieuwe leiderschapsrol had ik zulke zaken niet kunnen ontdekken; dat werd een van de meest waardevolle lessen uit mijn carrière.
Toen ik begon als CEO van de Bilderberg Groep had ik ruimschoots ervaring bij internationaal opererende beursgenoteerde bedrijven. Dat varkentje was ik wel even, was een gedachte die in mijn achterhoofd speelde. Ook al was ik onbekend met de hospitality industry en was mijn nieuwe werkgever geen multinational maar een in Nederland wereldberoemd merk met ruim 100 jaar historie.
Ik had te kampen met wat in managementtaal heet: ‘success delusion’. De nogal hoogmoedige gedachte dat je als succesvolle leider álles aankan. (Wie over dat hardnekkige misverstand meer wil lezen, raad ik het boek aan van Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There.)
Welnu. Mijn ‘boardroom friend’ manifesteerde zich in de persoon van een wat oudere Duitse kenner van de industrie, die mij was aangeraden als ‘geweten’. Ik haalde hem op vanaf Schiphol voor een ronde langs de hotels – eerst naar Rotterdam. Toen we door een naoorlogs deel van die stad reden, schamperde hij: “Wie heeft hier de stedenbouwkundige planning gedaan? Wat een lelijkheid.” Ik antwoordde droog: “Mogelijk heeft het iets te maken met de meidagen van 1940.” Lang verhaal kort: die dag heeft hij verder erg weinig gezegd. Ik dacht intussen: mijn punt was terecht, maar hoe pakt deze samenwerking verder uit?
Die avond dineerden we en begon hij over zijn vader die hij nooit gekend had – gestreden en jong gesneuveld aan het Oostfront. Over zijn moeder die haar halve leven als schoonmaakster had gewerkt om zijn studie te kunnen betalen. De oorlog kent geen winnaars, alleen verliezers, daarover konden we het eens zijn. Er ontstond begrip, op een heel diep niveau. Ik schijf dit met nadruk, omdat ik sindsdien zijn advies op waarde wist te schatten. Een kwestie van diepgevoeld vertrouwen en respect, over en weer.
Deze man gaf mij vanuit dat vertrouwen de ruimte om mijn vaardigheden te koppelen aan mijn taak, en daarbij niet alleen op financiële prikkels te sturen maar vooral te kijken naar zachtere waarden als omgangsvormen, informele beslisstructuren en ‘hidden assets’. Als het moest, kon ik bij hem terecht. En van die mogelijkheid heb ik meer dan eens gebruik gemaakt.
Als ik mezelf presenteer als een gesprekspartner voor startende bestuurders, denk ik aan de onschatbare waarde van deze man voor mijn ontwikkeling in een eindverantwoordelijke rol. Zo’n toegevoegde waarde wordt nog concreter als je bedenkt dat veertig procent van de topbestuurders binnen drie jaar faalt, volgens langdurig onderzoek van McKinsey. Waarom? Niet omdat nieuwe CEO’s niet begrijpen wat er – uiteindelijk – moet gebeuren. Wel omdat ze er niet in slagen een actieplan te ontwikkelen dat rekening houdt met alle succes- en faalfactoren binnen hun specifieke, nieuwe setting.
Een mooi palmares scheelt, zeker, maar is beslist onvoldoende om te slagen.
Mijn overtuiging is dat de zakelijke ‘wittebroodsweken’, of de befaamde ‘eerste 100 dagen’ tekortschieten voor nieuwe leiders, om wezenlijke impact te maken. Het is belangrijk, de condities te scheppen om duurzaam resultaat te boeken. Veel problematiek ontvouwt zich gaandeweg de rit – en daarbij gaat het doorgaans juist om de wezenlijke problemen.
Bij onboarding gaat het er niet om, je talenten te ontdekken – die ken je hoogstwaarschijnlijk al. Het gaat er wél om, die talenten (en je ervaring, en je expertise) succesvol toe te kunnen passen op je nieuwe werkomgeving.
En om daarbij je kwetsbaarheden te adresseren en te lijf te gaan:
- De eenzaamheid aan de top. (Want wie vertelt de succestrainer dat hij tóch moet wisselen?)
- De angst voor een eventuele smet op je reputatie.
- Het belang – en de vermeende problemen – van bescheidenheid. - Het beteugelen van eventuele snelle scoringsdrift op korte termijn.
- De noodzaak om uitvoerig en breed te kijken en dan pas te besluiten. (‘First take stock’, noemen de Amerikanen dat, eerst de voorraad opnemen.)
We nemen ook de wezenlijke persoonlijke vragen door zoals
- Wanneer vind je jezelf geslaagd als nieuwe topbestuurder?
- Wat is de werkelijke briefing?
- Wat heb je voorheen geleerd van je eigen fouten, je eigen mislukkingen?
- Waarom ga je deze uitdaging aan – los van materiële benefits?
- Uit welke bronnen kun je putten, binnen je nieuwe omgeving?
- Hoe ziet je team eruit? Hoe functioneert het? Waar zitten de gaten?
- Wie zijn de ‘derailers’ en wat is hun problematiek?
- Hoe komen besluiten in de praktijk tot stand?
Er bestaat geen magische mal waarin dit soort vragen tot een standaardantwoord of -aanpak leiden. Gelukkig. Want jij bent anders dan de rest. Daarom zit je op deze plek.
Gefeliciteerd dus, ook namens de Bestuurskamer: je mag beginnen. Met de wetenschap dat begeleiding door iemand die de vraagstukken binnen de boardroom niet alleen kent maar ook doorvoelt, de kans aanzienlijk vergroot dat je na verloop van tijd ook jezélf kunt feliciteren.
