Ik kom in bestuurskamers regelmatig conflictueuze situaties tegen, als adviseur, coach en Ondernemingskamer-bestuurder. Soms is de aanleiding een zakelijk conflict. Argumenten vliegen in dat geval over en weer door de kamer. Zolang dat zakelijk blijft, is dat misschien niet fraai, maar wel goed op te lossen. Het wordt een stuk taaier als er sterke emoties bij komen. En dat gebeurt nogal eens, met name in familiebedrijven. Daarbij vallen me vier zaken op.
Ten eerste: in zulke situaties ontstaan en exploderen conflicten vaak omdat het werkelijke gesprek niet wordt aangegaan. De uitwisseling tussen de (familie-)bestuurders, meestal zijn dat dan ook aandeelhouders, heeft dan meer het karakter van een discussie dan van een dialoog. Allerlei verwijten en frustraties worden vertaald naar het familiebedrijf, terwijl ze eigenlijk de familie zelf betreffen – scheve verhoudingen binnen de familie die lang niet altijd vlekkeloos zijn ontstaan en doorgaans net zo lang onaangeroerd zijn gebleven totdat iedereen ermee is vergroeid. Conflicten in familiebedrijven gaan vaak heel lang en ver terug. Wie wil weten hoe systemisch opvoeding, conflicten en frustraties kunnen doorwerken, lees het boek ‘De Fontein’ van Els van Steijn.
Daaraan gekoppeld, ten tweede: het is lastig om aan zulke verborgen problematiek te refereren, zelfs als mediator of coach die boven de partijen staat. De ingesleten patronen en oude conflicten zijn tot taboe verheven. Zolang de werkelijkheid wordt genegeerd kan er ook geen begin van een oplossing zijn. Feitelijk moet je als bemiddelaar die een oplossing moet forceren, eerst die ijsberg naar boven trekken. Dat is vaak heel lastig en daar heb je hulp bij nodig.
Ten derde: veel van de conflicten hebben een behoefte aan erkenning als oorzaak. Die is lastig uit te spreken – dus wordt die vaak verhuld in allerlei tastbare zaken: een formele positie of geld. Heel vaak is dat niet de werkelijke behoefte maar een door onmacht vertaalde zakelijke argumentatie. Terwijl: elk mens wil gezien worden, en gehoord: diens argumentatie dus ook. Laat dat een uitgangspunt zijn bij het aanvliegen van bestuurlijke conflicten.
Ten vierde: het valt me op dat in het geval van zo’n conflictsituatie vaak wat ik wel een governance-kreukelzone noem, ontbreekt. Bij geen van de door mij geadviseerde bedrijven waar een (familiair) conflict speelde, was bijvoorbeeld sprake van een RvC. Natuurlijk waren er wel de nodige adviseurs, maar die adviseren één bepaalde partij. Organisatorisch wordt er in die gevallen, om een beeldspraak uit de bouw te gebruiken, vaak koud gevoegd – zonder voeg tussen de naden: hout tegen hout, steen tegen steen. Daarbij ontstaat op termijn een levensgroot risico op schade, zelfs bij een beetje krimp of uitzetten. Je weet dat de temperatuur zal gaan schommelen maar de materie kan nergens heen. Een governance-kreukelzone zorgt er idealiter voor dat een conflict wordt voorkomen of wordt besproken in een bredere context, met name in het licht van de nood aan voortgang van de onderneming.
Vaak zijn bestuurders en aandeelhouders van minder corporate gestuurde bedrijven bang voor controleverlies of bemoeizucht. De ironie is dat juist de angst voor het uit handen geven van de controle, juist het einde van je controle over het bedrijf kan betekenen – ik heb dat meermaals zien gebeuren vanuit mijn betrokkenheid als probleemoplosser namens de Ondernemingskamer. Wat verlies je eigenlijk als je je openstelt voor adviezen en inbreng van anderen? Als het je niet bevalt kun je toch snel van iemand af in de praktijk.
Connie Palmen beschrijft in haar roman ‘Jij zegt het’, over het beroemdste liefdespaar uit de moderne westerse literatuur Ted Hughes en Sylvia Plath, dat alles wat niet gezegd wordt, verborgen blijft. Wat geheimgehouden wordt, zoekt uiteindelijk toch een weg naar buiten. Maar dan als uitbarsting, als lelijke scheur – ongecontroleerd. Als adviseur zeg ik, om zo’n proces van aanvaarding te beginnen, weleens tegen zo’n geharnaste strijder in de bestuurskamer: jij bent uniek, maar jouw situatie niet, die zie ik in allerlei varianten telkens terugkomen. Het kan troosten, te weten dat je niet de enige bent. En dat er een oplossing is. En dan helpt het enorm als je een veilige en neutrale kreukelzone om je heen hebt gebouwd, die jou én degene met wie je het aan de stok hebt, daarbij kan bijstaan. Ook dat is een goede manier om controle te houden. Maar dan een die niet hindert, maar juist doet bewegen.
