De commissaris begroet me met een opwekkende boodschap. Ah, het verplichte nummer, de zelfevaluatie is weer aan de beurt. Nou, alles gaat goed hoor. Schrijf dat maar op. De sfeer in de Raad is goed en het bestuur bestaat uit capabele mensen. Ik heb geen zorgen en ik kan me niet voorstellen dat mijn collega’s wat anders zeggen.
Dit belooft een interessante evaluatie te worden. Zoveel opgeruimdheid bij een ingewikkelde functie als toezichthouder verraadt vaak dat er wel wat speelt. Hier zien we de mantel der liefde, die als een deken over de bestuurstafel gedrapeerd wordt.
Maar gelukkig bestaat de raad uit meerdere personen. Waar de een zegt dat er niks aan de hand is, komt de ander met opmerkingen over de onderlinge dynamiek. En zo heeft de evaluator direct al het eerste onderwerp voor de zelfevaluatie te pakken. Hoe komt het dat deze observaties verschillend zijn en niet besproken worden tijdens een reguliere vergadering? Hoe kan er zo’n verschillend beeld ontstaan over dezelfde setting?
Vergaderen is een kunst en toezichthouden is een vak waarop je nooit raakt uitgeleerd. Er zijn zoveel factoren van belang voor een goed toezicht. Een van de belangrijkste factoren is wel de boarddynamiek. Op welke wijze wordt het overleg vormgegeven en hoe verloopt het onderlinge gesprek. De relatie tussen de leden van de commissarissen is één ding. De relatie met de bestuurder(s) kan vervolgens weer heel anders zijn. Sterker nog: het interview met de bestuurder voor een zelfevaluatie van een RvC levert vaak de meest nuttige en soms ook confronterende reacties op.
Vergaderen is een kunst en toezichthouden is een vak waarop je nooit raakt uitgeleerd
Voor de onderlinge dynamiek spelen op het oog onbeduidende factoren een grote rol. De zaal waarin vergaderd wordt, de grootte en vorm van de vergadertafel, het tijdstip op de dag, de plek waar iedereen zit en die vaak al bij de eerste ontmoeting voor de rest van de tijd vast staat. De manier waarop mensen binnen komen en de vooruitlopende terloopse opmerkingen die gemaakt worden. Het zegt allemaal wat. Ook de relatie met de bestuurder zie je vaak al bij binnenkomst. Hoe is de begroeting? Zijn mensen gehaast of nemen ze de tijd voor elkaar. Lopen bestuurders en commissarissen tegelijkertijd de vergaderzaal in? Of moet de bestuurder aansluiten in een al bedompte kamer van de RvC waar een verhit vooroverleg heeft plaatsgevonden? Zijn er vooraf telefoontjes over een weer geweest, een-tweetjes? Tussen wie dan? Is de vergadering al voorgekookt. Wie hoort wel bij de ‘harde kern’ en wie valt er eigenlijk net buiten?
Een goed beeld krijgen op wat hier gebeurt, is van grote invloed op de kwaliteit van de vergaderingen en die van het toezicht.
Bij een goede zelfevaluatie komen dit soort aspecten aan de orde. Hoe goed verstaan we elkaar en hoe open en onbevooroordeeld gaan we met elkaar om? Tijdens de zelfevaluatie bespreken we normaliter graag de vraag wat doen we met elkaar, zoals, wat is de vergaderorde, hebben we voldoende informatie om een besluit te nemen. Is de organisatie ‘in control’. Deze inhoudelijke zaken zijn vanzelfsprekend van belang en worden vaak onderling al goed besproken.
Veel moeilijker is het gesprek over hoe we dat met elkaar doen. Hoe gaan we met elkaar om. Durven we elkaar op gedrag aan te spreken, wat is de kwaliteit van de wijze van vergaderen, van vragen stellen in plaats van oordelen. Kennen we elkaars karakters, onderkennen we de onderliggende emoties, de sluipende irritaties. In grote lijnen gaat dat ook over de vraag of we ons veilig genoeg voelen binnen het gezelschap. Voelen we ons gewaardeerd, zodat we dilemma’s goed kunnen bespreken. Dat komt niet zomaar op tafel.
De Bestuurskamer biedt een externe evaluator, die in het gesprek de dynamieken doorneemt en doorvraagt om deze processen te onderkennen en vervolgens te bespreken met elkaar.
Het is maar goed dat de zelfevaluatie een verplicht nummer is. Investeren in het onderlinge begrip en in de wijze van omgang met elkaar is het begin van beter toezicht.
