Toen in 2009 in de Nederlandse governance code werd vastgesteld dat (externe) evaluatie van de RvC good governance is werd die aanwijzing binnen vele RvC’s met nauw verholen misprijzen en de nodige scepsis ontvangen. De RvC was immers prima in staat het eigen functioneren te besturen en – zonodig- in te grijpen! Dat deze gedachtengang uiteindelijk neer komt op ‘de slager die zijn eigen vlees keurt’ was in die tijd geen gangbare opvatting.
Sinds die tijd is er veel veranderd, inmiddels wordt het evalueren van de RvC met behulp van een externe partij in toenemende mate gezien als een nuttig instrument om de staat van de RvC onder de loep te nemen en feed-back te genereren op haar functioneren en daarmee deze te verbeteren.
Mijn eigen ervaring als commissaris met de board evaluatie is gemengd; de eerste evaluatie die ik, zo’n kleine 15 jaar geleden, meemaakte werd uitgevoerd door een groot accountantskantoor. Dat zich vooral richtte op de inhoud en de procedures zoals die gebruikelijk waren binnen de RvC en binnen de interactie tussen bestuur en toezicht. En hoewel het goed en nuttig is om inhoud en procedure te betrekken in de evaluatie raken die zaken nou juist niet de kern waar het om gaat; namelijk de collectieve waarden van een RvC expliciet benoemen, de persoonlijkheden van de individuele commissarissen in kaart brengen en hun bereidheid te onderzoeken om het echte gesprek aan te gaan, met name over moeilijke en soms controversiële issues. En – last but not least- onderzoeken of de moed aanwezig is -die het van een RvC vraagt ( zowel individueel als collectief- ) om knopen door te hakken als het er op aan komt.
Bij een latere evaluatie maakte ik mee dat -omdat juist de nadruk werd gelegd op de individuele en collectieve kwaliteiten en de waarden van de RvC- duidelijk werd dat de voorzitter niet optimaal functioneerde, zelfs zodanig dat verschillende individuele commissarissen hun vertrek overwogen.
Toen – door de evaluatie- duidelijk werd wat er aan de hand was werd datgene wat impliciet was expliciet gemaakt en daarmee bespreekbaar. Het ging hier dus niet over procedures en inhoud maar over de collectieve ( en tot dat moment impliciete) waarden. Dat had tot gevolg dat de houding en acties van de voorzitter ingrijpend veranderden en dat leidde weer tot een beter functionerende RvC; niemand vertrok.
Wat dit voorbeeld vooral zegt is hoe belangrijk het is om impliciete aannames en het perspectief op andermans handelen expliciet te maken. Het lijkt een dooddoener maar niets is minder waar. Dus vragen stellen, doorvragen en ook heikele onderwerpen aan de orde stellen is het devies. Ook de relatie tussen bestuur en toezichthouders vaart wel bij de evaluatie de wederzijdse verwachtingen komen expliciet op tafel, daarmee kunnen zowel bestuur als RvC hun rol meer diepgang geven.
Al met al heeft de RvC evaluatie – mits gericht op waarden en interactie- een grote impact op de toegevoegde waarde van de RvC voor de onderneming.
Cruciaal hierbij is dat de RvC de evaluatie open en nieuwsgierig in gaat en dat de uitkomsten worden omgezet in effectief gedrag zowel onderling als naar het bestuur
De Bestuurskamer levert op het gebied van evaluatie van de RvC maatwerk. Zowel op de inhoud als op het proces van de evaluatie. De bestuurskamer heeft zelf veel ervaring met bestuur en toezicht en kan zich dus goed verplaatsen in zowel bestuur als RvC met oog voor alle belangen.
Evaluatie van de RvC is inmiddels een onmisbaar instrument geworden om de kwaliteit van een RvC blijvend een impuls te geven.
Pamela Boumeester
