Khadija Arib, Matthijs van Nieuwkerk, de directie van het Amsterdamse culturele instituut Pakhuis De Zwijger, voorzitter Hein Pieper van politieke partij Nieuw Sociaal Contract – zomaar wat recente voorbeelden van leiders die ineens de spil werden van een breed uitgemeten crisis. Met rampzalige consequenties voor hun eigen reputatie en flinke krassen in die van hun werkgever. De analyses zijn elders al gemaakt – sociale media als veroordelingsmachine, opkomst van thema’s als integriteit en sociale veiligheid waarbij iedereen potentiële klokkenluider is. Laat mij hier volstaan met het gevolg: de nieuwe leider staat permanent in de wind. Een crisis in de organisatie heeft een heviger, sneller, persoonlijker karakter dan ooit tevoren. Er is geen ontkomen meer aan.
Merkwaardig dus, dat veel organisaties zich nauwelijks wapenen tegen zo’n potentieel verwoestende crisis. Dat werk dient lang voordat een potentieel probleem ontstaat te starten. Bij beursfondsen liggen hele draaiboeken klaar voor het geval er een ridder op een zwart paard langs komt. Er is niets geks aan het opstellen van draaiboeken voor ‘wat als’-situaties. Zeker bij organisaties met een stevig publiek profiel. In zo’n draaiboek gaat het om zaken als: wie doet wat als de zaak in brand staat? Hoe ga je met de governance om tijdens een crisis? Zijn de bestuurders voldoende getraind in hun rol als in- en externe woordvoerders? Zelf vraag ik bestuurders in crisistijd altijd of hun verhaal ‘Jinek-proof’ is: kan iemand begrijpelijk en eerlijk uitleggen wat er aan de hand is, en hoe de problemen worden opgelost en waarom juist voor die oplossing gekozen is?
Maar de betrokkenheid van de toezichthouder gaat verder. Van nieuwe – en zittende – toezichthouders wordt meer dan ooit verwacht dat ze een neus ontwikkelen voor potentiële gevaren voor de organisatie. Ga er maar vanuit dat nergens meer een tapijt voorhanden is om zaken onder weg te moffelen. Als bestuurders en toezichthouders elkaar tegenkomen, is van het grootste belang dat naast de maalstroom der dingen (opening, mededelingen directie, cijfers tot nu toe, u kent ze) ook het verhaal áchter de cijfers ruim baan krijgt. Imtech is bijvoorbeeld niet failliet gegaan door een onvoldoende kritisch beoordeelde jaarrekening alleen, maar vooral door de ruimte die het bedrijf liet aan fraude en bedrog.Het verhaal áchter de cijfers: hoe hebben we ons toezicht op ethiek geregeld? Wat is onze bedrijfscultuur: welk gedrag waarderen we écht, in de praktijk – en waarom doen we dat? Waar maakt de directie zich nou écht zorgen over? Hoe zit het bonussysteem precies in elkaar? Waar zitten perverse prikkels? Hoeveel vrijheid van handelen hebben onze buitenlandse vestigingen, en waarop zien we toe?
Commissarissen mogen, nee: móeten, zulke checks and balances stelselmatig adresseren. Dat vergt moed en volharding. Ze moeten zich daarbij wapenen tegen wegwuivende opmerkingen. Een commissaris die ik laatst sprak, verzuchtte dat zijn bestuurder op zijn uitgesproken zorg uit de hoogte repliceerde: “Wat is nou eigenlijk je vraag?”
“Ik heb nog geen vraag, maar wel een zorg,” antwoordde hij. “En die wil ik graag adresseren.” Uitstekend! In bestuurskamers, maar vooral ook in toezichthoudende organen, worden meer dan ooit dwarsdenkers gevraagd. Die hebben een ijzersterk argument voor hun kritische rol: een zuiver afgestemd ethisch kompas, communicatieve transparantie en goede voorbereiding kunnen publicitaire en financiële debacles voorkomen – of zo schadevrij mogelijk tot een einde brengen.
