De maanden februari en maart zijn altijd spannende maanden voor managers. Dit zijn vaak de maanden waarin de bonussen worden uitbetaald, waarna er een grotere kans bestaat dat medewerkers opzeggen. Je bent immers wel gek om te vertrekken voordat je die bonus hebt geïncasseerd. Op zichzelf is dit een jaarlijks terugkerend fenomeen, dus niet iets waar bedrijven zich niet goed op kunnen voorbereiden. Veel ondernemingen doen dit dan ook waardoor het vertrek van de ene medewerker juist een mooie kans kan zijn om een andere medewerker blij te maken met een nieuwe uitdaging.
De vraag is of raden van commissarissen net zo goed zijn voorbereid op het vertrek van een of meer bestuursleden. Successieplanning, vooral van de bestuursvoorzitter, is vaak een onderwerp waarbij de RvC zich wat ongemakkelijk voelt. Het is zeker geen uitzondering dat, als er al wordt gesproken met de bestuursvoorzitter over haar mogelijke opvolging, dit wordt gedaan met de grootst mogelijke omzichtigheid. Hierdoor is zo’n gesprek verre van open en transparant. Dit belemmert de RvC in zijn taak om voorbereid te zijn op een mogelijk terugtreden van de bestuursvoorzitter.
Hoe moet het dan wel?
Om te beginnen moet bespreekbaar worden gemaakt dat iedereen onder een bus kan lopen, dat wil zeggen leden van de raad van bestuur en ook commissarissen zelf. Maar als een bestuursvoorzitter dat doet, heeft dat vrijwel altijd de meest verstrekkende gevolgen voor de onderneming die zij leidt. Zeker als een RvC pas op dat moment gaat beginnen met na te denken over wie de bestuursvoorzitter moet opvolgen. Er ontstaat dan een vacuüm dat de RvC vaak tijdelijk vult door een van de collega-bestuursleden te vragen om de rol van bestuursvoorzitter ad interim op zich te nemen. De RvC realiseert zich niet altijd dat hiermee mogelijk een tweede probleem wordt gecreëerd: degene die de rol ad interim vervult, wil dat misschien wel blijvend doen en kan weggaan als zij de rol uiteindelijk niet definitief krijgt.
Als de RvC er een gewoonte van maakt om op gezette tijden te bespreken wie de talenten zijn binnen de onderneming, hoe deze het best geholpen kunnen worden in hun carrière zodat zij in staat zijn om in de toekomst grotere rollen te vervullen, dan is het onderwerp successieplanning iets positiefs waar iedereen energie van krijgt. Door dit te doen biedt de RvC de bestuursvoorzitter, vaak samen met de HR-directeur, de kans om te laten zien op welke gronden zij medewerkers selecteren en hoe de bewuste medewerkers worden gestimuleerd en begeleid in hun verdere ontwikkeling. Dit biedt de RvC bovendien een aardig inkijkje in de cultuur van de onderneming.
Als de RvC er een gewoonte van maakt om op gezette tijden te bespreken wie de talenten zijn binnen de onderneming, hoe deze het best geholpen kunnen worden in hun carrière zodat zij in staat zijn om in de toekomst grotere rollen te vervullen, dan is het onderwerp successieplanning iets positiefs waar iedereen energie van krijgt.
De RvC kan er vervolgens voor kiezen om een aantal van deze interessante talenten te ontmoeten, zodat de raad beter in staat is de sterktes en zwaktes van potentiële kandidaten voor de hoogste functies in te schatten. Als de RvC van mening is dat er binnen de onderneming niet een gepaste opvolger is voor de bestuursvoorzitter, dan kan de raad zich buiten de onderneming oriënteren op geschikte kandidaten. Dat is op dat moment geen gerichte search, maar wel een oriëntatie, die ertoe leidt dat de RvC goed kan inschatten welke stappen hij moet zetten als de bestuursvoorzitter onverwacht haar rol moet neerleggen. Hierbij is essentieel dat een RvC vrij precies weet wat het profiel is van de toekomstige bestuursvoorzitter. Deze is immers bepalend voor de tenuitvoerlegging (en wellicht heroriëntatie) van de strategie. Het maken van zo’n profiel is bepaald niet eenvoudig, het vergt niet alleen een zorgvuldige inschatting van de toekomst van de onderneming op de middellange termijn, maar ook een continue bijstelling van dat profiel zodat het steeds past bij de meest recente ontwikkelingen.
De Bestuurskamer kan, als onafhankelijke gesprekspartner van RvC’s en RvB’s, de dialoog over successieplanning begeleiden en ondersteunen. Deze gecompliceerde kerntaak van de RvC verdient permanente zorg en aandacht. Als een RvC helder op het netvlies heeft hoe hij opvolgingskwesties zal oplossen, kan de raad op dit punt heerlijk achteroverleunen. En dat lijkt geen overbodige luxe gezien alle uitdagingen waarmee ondernemingen in het huidige tijdsgewricht te maken krijgen.
