Stel. De volgende bestuursvergadering staat voor de deur. Er staat zware kost in de ‘pre-read’, onder meer een grote investering en de opvolging van de CEO. Maar je hebt alles goed doorgenomen. Wat je wél dwars zit: je twijfelt aan die investering. Serieus. Maar je kunt noch de voorzitter noch de CEO bereiken – allemaal druk, druk, druk. Wat doe je om jouw stem, waarvan je wéét dat die afwijkend is, toch te laten horen?
Zelf heb ik dit meegemaakt: de CEO en de voorzitter van de RvB waren overtuigd dat ze een nieuwe fabriek neer moesten zetten, cruciaal onderdeel van een ‘renewable’-strategie. Prachtig, maar de technologie voor die faciliteit was nog niet voldoende getest en de supply chain was complex. Bovendien keken we aan tegen veel hogere kosten dan begroot. Waarom ziet niemand dat dit fout gaat?
Het gaat in de bestuurskamer veel en vaak over de inhoud. Volle agenda’s met onderwerpen als strategie, safety, performance, een volgende acquisitie, benoemingen. Maar achter die inhoud zitten mensen – bestuurders met opinies, belangen, emoties, twijfels en diepe overtuigingen die niet altijd op tafel komen. Hoe krijg je dat ongezegde naar boven?
Het kan heel lastig zijn om als enige te zeggen dat je het ergens niet mee eens bent. En toch is het mij in het geval van de nieuwe fabriek gelukt. En dat lag niet alleen aan mijn vermogen om mijn eigen angst om ‘uit de groep te liggen’ te beteugelen, maar vooral aan de leiderschapskwaliteiten van de Voorzitter die samenhangen met het ‘zichtbaar maken van het ongezegde’.
Een goede voorzitter (of CEO) creëert sociale veiligheid in het team. Door met elk van de bestuursleden een persoonlijk, menselijk, kwetsbaar contact te onderhouden. Goede voorgesprekken, een-op-een, en tijdens de vergadering iedereen voldoende kans geven om bezwaren en opinies te uiten. Een goede voorzitter (of CEO) zorgt voor tegengas. Opdat besluiten zowel weloverwogen genomen als ook collectief gedragen worden. En – een handige wenk: als er grote, ingrijpende besluiten op de agenda staan, besluiten waarvan je logischerwijs kunt vermoeden dat er verschillende meningen over bestaan binnen het team, zorg dan dat de rest van de agenda zo leeg mogelijk blijft. Met zo’n verder lege agenda is er alle ruimte voor een vrije stroom van energie over de wezenlijke zaken.
